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HR在企業的分量到底有多重

來源: 時間:2014-11-27 作者: 瀏覽量:

      不知從何時開始,我對HRBP(人力資源業務伙伴)的提法有些審美疲勞。假如HR做到了“非我莫屬”,就不需要自詡為伙伴了——之所以不斷強調“我們要成為業務的伙伴”,是因為沒有做到,或者對于“HR之于企業究竟價值幾何”還沒有清晰而堅定的認識。


      無獨有偶,前段時間讀到拉姆查蘭提出應拆分人力資源部,轉而讓HR更專注于人才管理的文章。我的最大感觸是,文中觀點讓我對“HR的價值是什么”、“人力資源部到底該怎樣存在”的思考停不下來


      我帶著這個問題走訪了我的同事和朋友,他們當中有初創公司的總裁(也就是管幾個半、全職或兼職的工程師)、有財富500強的CEO、有風險投資合伙人,也有中層的管理人員。


     在幾輪不那么正式、嚴謹的調查過后,我得出這樣的答案:

對內:
1.深入了解公司的業務模式和文化的積極推動者
2.熟知關鍵崗位的要求,組織內的設置,以及關鍵崗位人員的情況,下一步的計劃
3.員工關系,減少或避免法律糾紛

對外:
1.了解行業內高端人才及變動情況
2.對外宣傳雇主品牌,找到需要的人才
3.與政府及相關監管部門合作

     但是在很多小微企業里,人力資源部單獨存在的意義并不大,正如一位投資公司合伙人形容得那樣:在我們這樣的投資公司里,基本上是不需要正式的人力資源部的,主要是通過服務外包公司合作完成。

      這些小公司要的不是龐大的人力資源團隊,而是人才尋訪及法律方面的服務。一位友人從國內到美國擔任北美區總經理,剛到任就有個官司在等著他,是關員工關系的。所以,他的有關人力資源的服務居然來自于法律方面。

     可是公司是由人組成的,也需要人來管人,所以當公司達到一定規模后就會有很多的問題出現。例如用什么樣的招聘系統、培訓系統,等等。


      初創公司的CEO也需要身邊的人在管理方面時不時的提醒,尤其在如何和董事會合作和高管團隊的建設方面要出力。可惜很多的初創公司在這個階段沒有辦法接觸到有經驗、有膽識的HR負責人,所以投資方會幫助物色人選。

      二十幾年的職業生涯讓我體會到一點,不要假設輝煌會永遠繼續,你要不斷證明你存在的真正價值


      記得我剛加入諾華制藥時,面試我的總裁給我留下了深刻的印象:他說曾經通過市場和銷售以及醫學推動業務發展,他希望可以和HR合作,通過人才去推動業務。

     在諾華我參加了幾乎所有新產品的上市會,而且參加上市前及上市后的會議,會讀業務的報告,這樣你才真正了解競爭對手(主要目標是人才),公司業務甚至到城市和產品層面的信息,人才尋訪和人才管理就落到了實處。

      所以,無論什么類型的公司、處于何種業務發展階段,HR都要做到有所作為,為業務真正增色,才是長久的價值體現。

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